Numérique

Digitalisation, modernisation : comment suivre le rythme ?

Digitalisation, modernisation : comment l’entreprise peut-elle plus suivre le rythme des adaptations ? Ce n’est pas qu’une question de ressources et d’investissements. Il faut un accompagnement "culturel".

Pour 73% des salariés interrogés, une infrastructure informatique avancée représente un avantage pour la culture d'entreprise. (c)AdobeStock
Pour 73% des salariés interrogés, une infrastructure informatique avancée représente un avantage pour la culture d'entreprise. (c)AdobeStock

Selon une enquête de mai 2021 en Europe (254 décideurs informatiques en France), réalisée par YouGov, cabinet d’études de marché, 40% des directeurs informatiques admettent que leur entreprise ne parvient plus à suivre le rythme d’adaptation aux outils modernes.

Les DSI constatent que les nouvelles solutions numériques ne suffisent pas, par elles-mêmes, à optimiser l’environnement de travail. Les investissements doivent s’accompagner d’un changement culturel. Il faut se réinterroger sur l’approche, l’acculturation, la formation, le recrutement...

Premier constat : chaque collaborateur devrait disposer d’une certaine souplesse et autonomie dans son travail. Il devrait être incité à s’organiser efficacement, et sans nuire au travail de ses collègues. « Cela suppose un haut niveau de transparence dans la collaboration synchrone et asynchrone, au sein des équipes », résume la synthèse de l’étude. En clair, il est recommandé que l'ensemble des équipes suive la progression des projets grâce à une communication efficace avec échange d’informations formelles et informelles.

De leur côté, 73% des 1 032 salariés interrogés lors de cette enquête reconnaissent qu'une « infrastructure informatique avancée » constitue « un avantage pour la culture d'entreprise ».

De fait, beaucoup de directeurs informatiques ont décidé d’investir dans des outils de collaboration pour la gestion de projets (33%) et la gestion des connaissances (21%), au cours des douze derniers mois, en pleine pandémie (2020). Pour faciliter la collaboration à distance, ils ont investi dans des outils de vidéoconférence (32% d’entre eux), ainsi que des solutions de gestion des projets (25%) et de gestion des connaissances (17%).

Pour les DSI, les nouvelles solutions numériques ne suffisent pas, seules, à optimiser l'environnement de travail. (c)AdobeStock

Les freins à la transformation

L’apport positif des outils collaboratifs est une réalité, qui se traduit par des gains de temps, plus d’efficacité, de la créativité, et même plus de solidarité dans l’assistance des uns aux autres.

Pourtant, dans certaines petites structures, la transformation digitale peut faire peur : elle comporterait le risque d’une externalisation des données, synonyme de perte de contrôle, fuites d’informations ou de secrets industriels, etc. Or, dans la pratique, le numérique doit non seulement optimiser, fluidifier les flux, mais les sécuriser et renforcer la sécurité.

Il incite aussi à la mise en conformité (règlement RGPD sur les données personnelles) et, si l’on veut s’en donner les moyens, à des certifications reconnues, souvent valorisantes pour tous. Et le fait de se tourner vers des prestataires extérieurs ne signifie pas fragilisation. Les banques le savent depuis longtemps…

Les objections liées aux coûts sont également fréquentes. Certes, il faut investir, notamment dans les ressources humaines, les talents à développer ou à recruter. Mieux qu’un pari à faire, il faut en calculer le retour possible ("ROI"). Et déceler les coûts cachés dans les procédures existantes : interruptions de fonctionnement, temps passé, non mesuré, de certains responsables au maintien en service, etc.

En outre, les investissements ne sont plus la seule formule de financement : on peut passer du CapEx (capital expenditure), à l’OpEx (operational expenditure). Avec la vogue du cloud et des applications "as a service" (SaaS), on loue des applications en ligne, sans achat de serveurs, ni d’unités de stockage… avec un paiement mensuel. Les coûts peuvent augmenter, diminuer, selon l’utilisation.

L'organisation dans son ensemble peut ainsi continuer de se transformer, de s’adapter. « Sinon, elle s’éteint à petit feu », dit un responsable. La crise sanitaire a montré que des progrès étonnants et des transformations inattendues étaient possibles.

En résumé, il faut s’assurer d’une adhésion au changement, avec des mesures à partager – ce qui ne s’improvise pas. Il faut entretenir une capacité d’adaptation, en privilégiant le contact humain. Au préalable, il faut élaborer une vision, une stratégie.

On met en place des ateliers stratégiques, en impliquant la direction, les chefs de service, les métiers, des représentants des salariés. On peut faire appel à un consultant. Mais les dirigeants s’impliquent toujours, restent à l’écoute, très ouverts, et captent toutes idées, initiatives dignes d’intérêt pouvant être partagées. Cela fait partie des valeurs à cultiver au sein de l’entreprise : un esprit collaboratif reposant sur la confiance et la bienveillance – ce qui n’interdit pas un suivi, un certain contrôle avec accompagnement.

Enfin, l'audace est aussi une valeur. Car, toute entreprise implique une prise de risques à assumer. Ce n’est pas de l’inconscience. Cela suppose que l’on tolère des erreurs. On apprend aussi des échecs.